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t6娱乐游戏下载官网最高占成:达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

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作者:郑皓元 陈俊宏

蒙牛的投资上,达能赚走了超60亿元。

从1987年入华至今,法国达能集团在中国通过一系列的并购、合资、投资,快速布局饮用水、乳制品、果汁饮料等行业,赚得盆满钵满,中国也一跃成为其全球第二大市场。

近十年,将手中的中国资产在“变现”,成为这家法国企业的“主旋律”。如今达能的身影已经在光明、蒙牛、娃哈哈、汇源以及正广和等多家企业中消失,益力、乐百氏、多美滋中国等多个出现颓势的业务也被达能卖给了中国的“接盘侠”。

精准的进退背后,达能用了100多年的时间,从一家玻璃商进化成了食品业的并购之王。

卖“牛”收益超60亿

本月,达能官宣“分手”蒙牛,并战略性出售蒙牛9.8%的股份,获得了20亿美元(约合154亿港元),达能方面表示,本次交易完成后,达能对蒙牛清仓,将不再持有蒙牛任何股份。

此前,达能董事长曾表示,达能将剥离那些无助于盈利增长的资产。虽然蒙牛现在如日中天,但达能还是选择退场,一时间引起业内热议。普遍分析称,达能抛售蒙牛或是为回笼资金在华进行其它并购或投资做准备。

2013年,中粮集团做媒,双方的开始接触,随后中粮集团和达能签署协议,达能通过与中粮的合资公司持有蒙牛乳业4%的股份,成为蒙牛的战略股东。在该份协议的基础上,中粮与达能成立了合资公司中粮乳业投资,中粮向该合资公司转让蒙牛股份,新成立的合资公司中,中粮占股51%,达能占股49%。

2014年2月,双方签署认购协议,蒙牛向达能定向增发约6.6%的股份,达能持股增加4.0%增至9.9%,中粮集团、达能及ArlaFoods分别拥有了蒙牛16.3%、9.9%及5.3%的股份,达能成为其第二大股东。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

时任蒙牛总裁的孙伊萍曾称:“法国人她还是能搞定的”。随后在她的主导下,2015年蒙牛从达能手中以12.3亿港元收购了日后巨亏的多美滋中国全部股权。而收购后多美滋业务在中国市场持续低迷且接连亏损,并成为重创蒙牛业绩的主因之一,受此影响,孙伊萍2016年离任蒙牛。

达能在其最新的财报中指出,蒙牛和雅士利的业绩下滑影响了其中国市场的投资收益,财报显示,和蒙牛联营公司的经常性净收益在2020年从9800万欧元下降到8500万欧元。

受新冠疫情影响,2020年蒙牛业绩双降,营收下跌3.8%,净利润双位数下滑14.1%,同期,达能销售收入下降1.5%至236亿欧元(约合1856亿人民币)。

据锋雳计算,蒙牛当年获得达能约69亿元左右的投资,8年后达能出售蒙牛股权的售价为129亿元,结合多年分红以及本次套现,达能投资蒙牛后获得的收益超63亿元(抛开汇率、资产折旧等因素),收益率超92%。

有分析师向锋雳指出,达能此次选择分道扬镳,不难看出企业逐利的本性,在中国乳制品行业竞争格局趋于稳定的背景下,资本的流动频率开始降低,这是深谙资本的达能所不能接受的。

合作8年,达能给蒙牛带来什么?达能全球总部在回复锋雳的邮件中指出,达能与蒙牛的合作涵盖了技术、运营与研发等领域。“事实证明,我们的合作是成功的。例如,达能与蒙牛的乳业合资公司在过去七年间规模几乎扩大了一倍,收入超过10亿欧元”。

在锋雳看来,其实达能留给蒙牛的最大资产或许并不是上面所回复的。现任的蒙牛掌舵人卢敏放,曾担任达能早期生命营养品公司大中华区副总裁一职,其服务达能集团及多美滋婴儿食品有限公司超过10年在任职达能集团期间,卢敏放利用其卓越的领导能力和管理技巧,以及对市场的深入了解,帮助达能集团在中国的婴幼儿营养食品业务取得了巨大的成功。

从玻璃商到食品巨头

对于达能和蒙牛的“分手”,乳业专家宋亮向锋雳分析称,达能减持蒙牛的背后是外资企业对于中国市场配置的调整。

资料显示,达能靠并购起家,其前身成立于1899年,1966年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。1970年起,通过并购其主要客户向食品工业拓展,逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并后,年销售额达14亿欧元(其中食品、饮料占52%)。

上世纪七八十年代,达能出售了玻璃制造业务并全力在西欧地区发展食品、饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元,成为欧洲第三大食品集团。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

上世纪90年代,BSN开始以并购方式向西欧以外的市场拓展,于1994年更名为达能集团。到1997年,乳品、饮料和饼干成为其三大主业,同时着手从名目繁多的其他领域撤退(调味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等)。到2006年,乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。

达能是较早进入中国的世界500强之一,踏着改革开放的东风进入中国,作为第一个把搅拌型酸奶带到国内的外资品牌,达能早在1987年就在广州成立了达能酸奶公司,但业绩乏善可陈走的并不顺利。

随后,达能蓦然发现了打开中国市场的捷径——收购兼并本土优质企业实行本土化多品牌战略,并谋求控股权。于是,上世纪90年代中后期起,达能携60亿巨资开始在国内大刀阔斧的跑马圈地。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

1996年达能开始在中国布局饮用水行业,先后收购武汉东西湖啤酒和深圳益力食品过半股权,后又联合香港百富勤共同出资4500万美元,与彼时的饮用水老大娃哈哈成立了5家合资公司,获41%的股权,后将百富勤所持10%股份纳入增持至51%,同时给了娃哈哈极大的经营自主权让其快速成长。

2000年收购乐百氏之后,达能的全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了能够赢利的啤酒、调味品业务,把主业聚焦在饼干、水和乳制品上。

至2003年,达能已控股当时中国市场饮用水领域王者乐百氏92%的股权;2004年,达能又染指“全国桶装水市场老大上海梅林正广和饮用水公司50%股权;2007年,和华平投资等共同出资2亿美元,将汇源饮料35%的股份收入囊中,达能持股22.18%成中国饮料之王的第二大股东,同年,收购矿泉水行业霸主益力全部股权。

乳制品方面,1994年,达能调整战略与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目,占股45.2%。到2001年,以光明收购达能在中国的三家乳品企业(包括广州酸奶和与光明的两家合资企业)为条件,达能终于成为光明的股东,持股5%。

达能起初不愿意把自己的品牌交由光明经营,一直在与光明谈判收购合资项目事宜,但随着光明进行股份制改造准备上市的消息传出,达能迅速的中止了谈判,转而提出成为光明股东的要求,这意味着达能对光明的策略变成了资本进入。截至2006年,通过三次增持,达能已经持有光明股份20.01%,成为光明乳业的第二大股东。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

但随着新光明食品集团的正式挂牌,光明乳业与农工商集团、锦江国际等资产一起捆绑进入了“大光明”,自此掐断了达能增持实现控股的愿望,不久后达能便毫无顾忌地转头“牵起”了蒙牛的手。

2006年底,达能以新的战略方式与蒙牛于上海建立了酸奶及鲜奶合资厂,不同的是达能将启动在中国的酸奶生产线。

根据双方的协议,蒙牛和达能合资成立的酸奶合资公司,并共同出资在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司,其中蒙牛集团控股51%,达能公司持股49%,达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币。此前与光明的合作中达能只负责提供品牌和配方,市场上标注“达能”品牌的乳产品全部由光明生产,并不拥有相关业务的生产线。但与蒙牛合作后两者品牌共同存在,两家旗下的子品牌也继续生产。

在锋雳看来,当时达能在中国的发展思路非常简单,选择与行业龙头企业合资,这样可以降低谈判的成本,也易于被对方接纳。

作为资本运作高手,15年前的达能通过与国内品牌企业的合资,达能一度成为了国内软饮料市场的巨头。据欧睿国际信息咨询公司的数据显示,到2007年,中国软饮料市场以销售量计,达能拥有的各种品牌一共占据了16.3%的份额,位居第一。

减法、聚焦、止盈

纵观达能进入中国30余年来开疆拓土的历程,其合资-独资-入股并购的基因不仅在国内发挥得淋漓尽致,减法做起来也丝毫不拖泥带水。自2007年起,达能开始清算边缘产品并抛弃效益衰退的企业以维持盈利能力。

2007年,蒙牛与达能设立的三家合资公司宣告流产,同年达能从光明撤股;2009年,达能与娃哈哈“合离”;2010年,达能将汇源股权售予赛富基金;2011年,出售梅林正广和饮用水有限公司50%股权;2015年,抛售亏损的多美滋;2016年,退出饮料巨头乐百氏;2020年出售矿泉水巨头益力;2021年再次撤离蒙牛。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

无论是买股权还是成立合资公司,达能最初的目的是渗透然后增持控股,结果证明,达能的愿望进行的并不算一帆风顺。

与光明的合作中,达能将光明股权从5%增至20.01%并取得第二大股东地位,在其想进一步扩大控股权时却因光明的国资通过整合改革增持而止步,失去增长空间后达能决定退出,并向光明支付了4.1亿元的相关补偿费用(包含子品牌“碧优”8000万元补偿),但“巨额”分手费并没影响其投资光明几年间收益颇丰。

据了解,2002-2006年间,达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元,其中2006年达到6亿多元;与光明合作以来,达能品牌影响力也得到显著增长,2006年达能品牌的市场占有率在华东约为15%、华南约为40%。此外,达能所持有光明乳业20848.27万股,其原始成本7亿多元,折合每股成本3元多,而出让价达到4.58元。此外,从2000年至2005年达能还从光明乳业分得现金红利共近4000万元,同时此次套现约10亿元。

在找到蒙牛作为替代后,达能又收购了上海本土品牌多美滋,并一度成为达能旗下的摇钱树,在2013年恒天然肉毒杆菌乌龙事件前,达能中国奶粉业务三分之二的市场份额都是多美滋贡献的,数据显示,多美滋中国2012年净销售额达到57.33亿元、净利为7.65亿元,事件爆发后,多美滋中国净销售额从2012年的57.33亿元降至2014年的13.19亿元,同期净利则从盈利7.65亿元转为亏损7.71亿元。为甩掉“烫手山芋”,达能以12.3亿港元(约合10.19亿元人民币)的价格卖给了蒙牛雅士利。

为摆脱低端奶粉产品,达能又于2015年甩掉了业绩不佳的可瑞康。虽然多美滋与可瑞康都曾给达能带来丰厚收益,但达能的“务实”从来不是浪得虚名,砍掉效益衰退的企业实行起来绝不手软。

曾经“南有乐百氏,北有娃哈哈”,两大饮料行业巨头相继归入达能麾下,最后一枯一荣双双被“甩卖”。

达能与娃哈哈合作中的并购纠纷曾轰动一时,13年合作中,达能陆续投入不到14亿元,合作期间各有良好收益,截止2006年达能累计分红超35亿元。但达能并不满足于此,并试图以高达300亿元的价格把合资股份卖给娃哈哈,而其却只想用40亿元的价格收购娃哈哈数十家非合资公司51%的股权,涉及资产总额约56亿元,而其2006年利润达10.4亿元,遭到娃哈哈中方股东的反对后,“达娃之争”的矛盾就此埋下,随后开启了长达13年的官司之路,2007年到2009年,达能与娃哈哈先后进行了全球七八十场诉讼,最终这桩“跨国婚姻”走到了终点,双方和解后达能以30亿卖掉了合资公司51%的股份。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

据娃哈哈创始人宗庆后此前透露的信息,达能在10年中分得红利30.77亿元。同时,达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额。

2006年达能以1.3亿美元收购汇源22.2%的股权,成为第二大股东。按照1:8的汇率计算,达能收购共花了10.4亿,2010年,达能退出汇源时,以17.64亿元将这笔股权转让给了软银赛富,净赚7个亿。

若前几次投资达能不算亏,那与乐百氏的合作却以双输告终。乐百氏作为娃哈哈最强竞争对手在鼎盛时期被达能以200亿高价收购,成为了外商独资企业,由于管理分歧和文化差异,“出嫁”后的乐百氏自失去本土运营团队(何伯权)后迅速陷入亏损,销售渠道还被2003年达能推出的脉动抢走,而脉动一路高歌,在2015年创下98亿的销售额,冲击100亿。乐百氏却跌入低谷,亏损达1.5亿元,并在2016年被达能甩卖。

达能卖“牛”:从玻璃商到并购之王

有分析指出,达能收购乐百氏更重要的是看中其在中国南方的销售渠道,这也是之后脉动得以快速铺货的支撑。

与其命运相似的还有矿泉水龙头企业益力和桶装水霸主梅林正广和,产销一度高居行业榜首的益力被达能收购后业绩开始下滑、最后被迫停产出售,售价估值约6000万美元(约合3.86亿人民币),正广和也因为十年“联姻”未获预期收益而被达能果断砍掉。可以说达能与中国矿泉水企业的合作都不算成功,除去经济损失,两大矿泉水巨头从此没落。

如果将达能进入中国30年分成两个15年来看,那么15年前的达能凭借与本土企业合资的模式,快速进入中国食品饮料市场,拥有了包括乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个品牌,参股光明、汇源、蒙牛等多个巨头企业。而如今,达能的身影在光明、蒙牛、娃哈哈、汇源以及正广和等多家企业中已经消失,唯一的中国血统品牌只剩下脉动。

快消顶级玩家的逻辑

资本是逐利的,对于达能来说,如何快速搞钱才是最重要的问题,背靠整个达能集团的调资能力,达能有没有产品其实并不重要。

达能通过不断调整投资战略,参股和并购拿下了中国饮料行业半壁江山,在市场成熟期来临前全力扩大中国市场份额,同时不断出售效益不佳企业,并逐步退出中国实体投资,如蒙牛、多美滋、乐百氏等。

对于达能此举,中国食品产业分析师朱丹蓬分析表示,达能此次拟减持蒙牛很明显是想盘活资金和资源来参与角逐并购。减持后的达能可以获得更好的资金及资源去布局对其他品牌的并购。比如,现在一些国际品牌有可能会退出中国,这对达能来说是一个不错的发展机会。达能也可借此机会布局一些高毛利、高科技、高成长性的行业,提高企业的盈利能力。

乳业专家宋亮认为,达能的业务调整非常精准,首先剔除在中国不盈利或收益过于平稳的业务,而这些业务有三个特点,同质化严重、产能过剩及市场竞争加剧下资金投入边际效益递减。“这些业务调整后,达能更加聚焦未来在中国附加值较高且潜力更大的产业。”

回顾达能在中国的发展之路不难看出,达能最初是从重金合资或并购开始渗透国内市场,随着合资企业经营时间增长,管理与文化分歧日益突出,痛失娃哈哈与光明后,达能将合资战略转向独资,率先在乳业方面实现独资化,又在股权上渗透矿泉水行业,但益力与乐百氏的结果让达能在独资上也撞了南墙。

经过调整,达能开始从重资产模式向轻资产转型,以婴幼儿配方奶粉板块来看,达能在甩掉多美滋后并未在国内再次建厂或设立新品牌,而是将旗下海外奶粉品牌通过线上渠道引入中国市场,由于成本低均价也不高,达能快速渗透三四线城市。

虽摆脱了重资产的负担,轻资产模式的弊端也随时间显现,有业内人士指出,轻资产运营模式更依赖品牌的拉动,当品牌受损或营销推广不善时,再想于市场端有所动作将变得被动,同时,由于没有工厂,达能便失去了与中国政府之间保持紧密互动的联系。

从近几年的数据不难看出,虽然达能一直在强调将加大在中国的投资,但近十年其最大一笔投入还是今年5月收购迈高青岛工厂,而金额相比其各种出售收益和销售产品获利可谓是“杯水车薪”。

达能方面披露的数据显示,去年,达能宣布新成立的开放科研中心在上海正式揭牌,今年5月,其全资收购了迈高青岛工厂,两者共投资约1亿欧元(约合7.85亿元人民币),这是在继多美滋后达能再次拥有了中国奶粉工厂,对工厂进行改造后,达能将在国内发展婴幼儿配方奶粉的生产及成人营养品生产。

宋亮分析表示,达能在全球布局上将更侧重于亚太地区,特别是以中国市场(包括东南亚、日本、韩国、俄罗斯等)为主的产品将更加突出资本优势、品牌优势和技术优势。同时,达能会进一步进行内部调整,加快其经营管理改革,大力推进管理者负责制,从而提升整体在各地区,特别是中国地区的业务增长能力并构建团队体系。

对于未来在中市场的发展与规划,达能方面向锋雳表示,中国仍然是其重要的战略市场,将继续扎根及深耕中国,寻求新的发展和投资机会,未来5年,达能将进一步实施“中国创造、中国制造”战略,充分发挥开放科研中心和青岛工厂的潜力,不断将前沿的科研成果通过本土化的生产加速转化为先进的营养解决方案,进一步丰富在中国市场的产品种类。

但值得注意的是,在达能全球回复锋雳的邮件中,只有一个问题达能方面选择回避,那就是达能是否会考虑出售脉动品牌及相关资产,财报显示,和其他此前达能出售的品牌一样,只在中国销售的脉动已经连续几年市场表现低迷,目前脉动也是达能中国最重的资产,共拥有6家工厂和千余名员工。

据锋雳了解,随着达能在中国市场的不断出售套现,达能在中国的员工数量十五年来不增反减。早在2010年,达能官方披露的数据就是:达能在中国拥有22家工厂和近10000名员工。而达能官网显示,截至2019年,达能在中国拥有8家工厂和约8200名员工。

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